Capital humano, gestão de pessoas ou Educação corporativa?
O que o mercado têm a dizer?
Uma pesquisa realizada pela IBM sobre as dificuldades em gerir o capital humano nas
organizações, traz alguns resultados que vêm confirmar a importância de atrair, reter e desenvolver talentos dentro das organizações. As conclusões do relatório apresentado, basearam-se em estudo conduzido pela prática de Human Capital Management da IBM Global Business Service e pelo IBM Institute for Business Value. Foram mais de 400 executivos da área de Recursos Humanos entrevistados, representando empresas públicas, privadas, e sem fins lucrativos de diversos setores e 40 países. O objetivo é compreender os desafios enfrentados por estas empresas em atrair, alocar e investir em seu capital humano de forma mais eficaz. A preocupação com a potencialização do capital intelectual é cada vez mais enfatizada, e este tema está diretamento ligado à questão da Educação corporativa. 
O principal aspecto destacado neste estudo, é a importância de lidar com as transformações da força de trabalho, acarretadas pelo atual cenário mundial, de rápidas mudanças e incertezas. Estas transformações não devem ser tratadas como modismo ou eventos específicos, pois são constantes e ao que tudo indica vieram para ficar.
O primeiro passo é a organização reconhecer a sua força de trabalho como principal e mais valioso ativo. Estabelecida esta cultura, é necessário um esforço conjunto para definir as práticas que auxiliarão no melhor e mais proveitoso uso desta força. Porém, este caminho de planejamento, implementação e controle destas práticas é longo e cheio de obstáculos, o que exigirá uma preparação intensa dos líderes envolvidos neste processo.
Neste caminho de valorização e desenvolvimento de pessoas, existem alguns requisitos que não devem ser esquecidos, pois tornaram-se essenciais à sobrevivência das organizações.
Um deles é a capacidade de adaptabilidade, exigindo respostas rápidas e inovadoras para vencer em mercados globais competitivos. Entre os executivos entrevistados, apenas 14% acreditam que sua força de trabalho é muito capaz de se adaptar às mudanças.
Através dos resultados, os pesquisadores concluíram que existem três capacidades chave influenciando as organizações mais resilientes: prever as habilidades requeridas para o futuro; saber identificar e localizar especialistas de forma eficaz; e conectar indivíduos e grupos, derrubando as barreiras organizacionais.
Outro requisito essencial à superação de metas e barreiras impostas pelo ambiente externo, é a necessidade de potencializar as lideranças através do desenvolvimento das habilidades exigidas pelo mercado. Mais de 75% das empresas pesquisadas, citaram como fator crítico a incapacidade de desenvolver estes líderes do futuro.
Estes grandes executivos deverão apresentar características como: trabalhar de forma mais eficaz com parceiros externos, servir de modelo e atuar como mentor, além de proporcionar orientação a funcionários cada vez mais diversificados.
Para possuir estes líderes ideais, é preciso que toda a organização esteja envolvida, desde o recrutamento e seleção de pessoal, passando pelo treinamento e desenvolvimento, enfim, áreas que possam identificar os profissionais com capacidade de chegar aos postos estratégicos.
Estes subsistemas de RH mencionados anteriormente (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento), são extremamente importantes quando se fala em gestão de talentos. Será que esta gestão está recebendo a importância que merece?
Mais de 60% das empresas envolvidas no estudo, acreditam que fazem um melhor trabalho de atração e retenção dos talentos do que a concorrência, porém, o foco em atrair e reter funcionários foram dois ítens que receberam pouca importância na escala de prioridades.
Portanto, os resultados mostraram que não é dada a verdadeira valorização à gestão de talentos, cujo dever é buscar soluções para atrair, reter, motivar e desenvolver bons colaboradores. As expectativas de trabalho da Geração Y são diferentes da geração do passado, hoje, um indivíduo diferenciado tem mais facilidade para trocar de empregador, e foi praticamente abandonada a idéia de emprego para a vida toda, dando lugar ao conceito de empregabilidade.
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Neste novo modelo de gestão de pessoas que faz-se indispensável, observa-se a área de RH migrando de um papel exclusivamente burocrático para uma forte ligação estratégica com os negócios da empresa. Apesar desta migração, apenas 39% dos participantes pesquisados colocam a área de RH diretamente envolvida em discussões estratégicas.
O que normalmente ocorre, é a falta de integração dos sistemas, uma incapacidade de extrair dados e uma escassez de métricas bem definidas. Existe uma dificuldade em relacionar dados referentes ao capital humano aos dados de vendas, finanças e outros departamentos. Com a falta de informações consistentes e claras, é difícil para a empresa estabelecer políticas eficazes de recrutamento, treinamento, identificação e retenção de talentos, de recompensas, etc.
Para a equipe de RH converter os dados sobre capital humano em estratégia executável, é necessário ter uma visão sistêmica do negócio, atuando em conjunto com todos os departamentos e oferecendo dados relevantes através de mensurações.
Cada organização tem seus determinados problemas com sua força de trabalho, o RH precisa assumir o papel de fornecer orientações estratégicas para solucionar esses problemas e criar programas de desenvolvimento do capital humano, agregando valor ao negócio através da valorização de seus funcionários.
Segundo os autores da pesquisa, se há um momento para que a função de RH comprove seu valor estratégico e contribua para o crescimento e desenvolvimento das organizações, este momento é agora.
A partir dos resultados deste estudo e dos fatos observados no cotidiano do mercado de trabalho, é possível observar a importância que assume a valorização dos colaboradores, e esta nova maneira de gerir as pessoas no trabalho traz à tona a questão educacional.
A Educação ultrapassou os limites das instituições de ensino que estamos acostumados para buscar novos caminhos dentro das empresas, atrelada aos objetivos de cada negócio.
A potencialização do capital intelectual só será atingida através de mudanças internas nas organizações e de uma profunda revisão dos programas educacionais.
O resultado deste estudo global sobre capital humano 2008, que pode ser obtido através do link,www.ibm.com/br/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml.
Autora: Mariana de Oliveira Fernandes Torres
Formada em Pedagogia pela Universidade de São Paulo, seis anos de experiência na área educacional, atualmente cursando MBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos na Universidade Católica de Santos.
Referências
IBM Global Business Services. Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável. Estudo Global
sobre Capital Humano 2008. site: www.ibm.com/think/br.
sobre Capital Humano 2008. site: www.ibm.com/think/br.
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